凯发失败的原因很复杂，而且不限于商业决定的错误。这意味着凯发的重组和永久证券投资人的亏损，也应该有创新的解决方法。我建议政府对凯发的情况先做一个彻底和全面的分析与评估，因为这不是一个典型的商业失败案例。
首先，凯发主席兼总裁林爱莲领导的管理层有无可推卸的责任。事后看来，我们可以指责她脱离水处理的核心业务，转向发电业务的决定是一个错误。即使水务事业会大量使用电力，也没必要承担整座发电厂的风险，在早些时候就该出售部分权益以减少公司的风险。不只如此，她在签订高价天然气供应合同时，却没有安排相应的机制来保护公司回避电价下跌的影响。她很有可能被发电的巨额潜在利润蒙蔽，因为当她决定进军发电业务的2012年，批发电价是每百万瓦时200新元。也可能基于同一个原因，她甚至准备亏本经营海水淡化业务。
但我们也知道，批发电价的崩溃是凯发失败的最重要原因。从已经确定的信息判断，电价的崩溃是能源市场管理局赋予其他发电商的差价合约（vesting contract）的直接结果。为了换取发电商支持向另一个国家项目液化天然气供应码头签订天然气长期购买合同，导致发电商迅速扩大产能，引发电价暴跌。因此，这不是一个自由市场的自律调整，而是外部政策干预的结果。
新加坡政府谋划电力市场开放已久。3间大的发电厂于2008年左右都卖给马国，日本，中国财团了。而且允许它们自由订价，外国财团自以为捡到大便宜。谁知道小坡之后开放电力市场，增加竞争，个个哑巴吃黄莲，有苦说不出。
繼2008年3月淡馬錫控股公司出售其轄下Tuas Power發電公司給中國華能集團，同年10月再將原SP集團之發電公司(Power Senoko與Power Seraya)分別出售給日本丸紅商社之獅城電力集團及馬來西亞楊忠禮集團(YTL)，從此SP集團成為以經營輸配電業務及提供售電市場與服務為主的電力集團。新加坡發電市場發展迄今，計15家發電業者，主要規模較大之發電業者計有8家，發電市場日趨競爭，原SP集團之前三大主要發電公司市占率持續下降(2018年占比達55.4%)。
新加坡EMA為確保電力系統安全，明定最低備用容量率為30%，主要為防備因發電機組定期維護或電力系統事故停機等而保留之最低備用容量；經查新加坡1998年備用容量率曾接近30%，後因陸續新蓋電廠，2015年備用容量率一度高達91%
水能载舟，亦能覆舟。2011年至2012年，本地能源价格飙升，电力批发价突破每兆瓦小时200新元。正处于全盛时期的凯发决定把业务扩展至能源市场。在大泉水厂正式动工后仅半年内，凯发便宣布建造一座发电能力411兆瓦的发电厂，供电给海水淡化厂。据了解，大泉水厂所需要的能源只有40兆瓦左右，额外电力卖到政府电网。林爱莲打的算盘是，以低于成本的廉价卖水给公用局，然后用售电的盈利来补贴水厂的亏损。然而，这算盘打错了。
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